文|三藏 编|灰灰
一些年来，“降低车险业务占比，大力发展非车业务”似乎已经成为财险行业优化业务结构，实现高质量发展的通行做法。
特别在两年前车险综改实施之际，这样的策略更被许多公司奉为圭臬。彼时，喊出“退出车险局部市场”者，亦被当作行业财险公司转型发展的“标杆”与“模板”。
最令人印象深刻的是， 2021年一季度，当整个财险行业的车险基准保费骤降、车险规模占比首次低于50%时，一些公司在季度经营分析会上表示：
车险业务占比降至五成以下，是公司业务转型取得巨大突破、非车险发展迈上新台阶的重要标志，具有里程碑式的意义。
甚至各大媒体也在宣称：
我国财险市场险种结构明显改变，车险独大时代一去不复返，市场模式已大有向国际成熟保险市场看齐的趋势。
时至今日，仍有不少公司亦在喊出“弃车抢非”的口号，规划着非车险板块发展的蓝图，更要求整个机构的一线队伍向非车险团队转型，加大对非车险业务指标的考核。
然而，真实的情况究竟如何，“弃车抢非”真就值得广大财险公司，特别是中小财险公司如此倾情投入吗？
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-Insurance Today-
非车之路的真实写照：
经营惨淡苦不堪言
当我们站在2023的开局，会看过去的岁月：那些喊出“弃车抢非”的公司，特别是一些中小公司放弃车险后，实际上经营结果却远不如那些坚持做车险的公司，甚至不如曾经抢做车险的自己，利润结果一片难堪，甚至还需要本就利润不高的车险去背负非车险业务的亏损。
数据表明，在2016-2022年这七年时间里，车险的综合成本率始终是低于行业平均水平的，这意味着在承保盈利能力上，非车险彻彻底底拖了行业的后腿。
更尴尬的是，那些本身并不具有非车险业务发展根基的公司，无论上至公司经营管理层，还是下到一线机构业务人员，整个系统上下，在面对从未做过的非车险业务，都充斥着极度的不适应，矛盾分歧明显，团队极不稳定。
但即便如此，有些公司却依旧还要坚持着走非车险之路，毕竟口号已经喊出来了，再难也在坚持着。
从振臂高呼到噤若寒蝉，从满怀期待到苦不堪言，这或许才是诸多财险公司非车发展之路的真实写照。
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-Insurance Today-
非车险做不好的主要原因：
缺乏成熟的非车经营底蕴与国际再保支撑
“弃车抢非”之所以出现上述尴尬局面，只能说明：并不是所有的财险公司，在现阶段都适合做非车业务。
事实上，如果追溯财险公司“弃车抢非”的策略伊始，则至少已有十年光阴，尤其在美亚、史带等外资公司2015年前后退出国内车险市场、专注发展非车险模式取得不错成绩后，更刺激 “弃车抢非”成为一种可追求和效仿的“成功模式”。
但是，国内的财险公司，并不具备外资公司成熟的非车险经营底蕴与国际再保市场的支撑能力。
尤其是外资财险公司非车业务之所以有着令人艳羡的“小而美”，实则早年不得已而为，加之母公司非车领域的多年积累，早已形成技术与经营壁垒。典型者，即全球化网络服务能力和国际再保能力。
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-Insurance Today-
为什么一定要抢非车险：
缺乏专业性、车险预期悲观、市场盲从
既然条件并不具备，非车险的经营结果实际上也不比车险好，为什么依然有那么多公司还要大呼特呼地喊着要上非车险呢？
其一，缺乏非车险专业性，抱有赌博心态。
有相当一部分公司，认为非车险业务品质比车险好，这不过是道听途。
事实上，许多公司的管理层大多是跨界者或车险出身，并不懂非车险经营，身边的队伍、过往的资源，也很少有做过非车险的，故而对非车险业务风险缺少敬畏之心。
这些公司做非车险业务，很大程度上是抱着赌博或着临时抱佛脚的心态，想靠非车险去赌一把业绩，不成功就美其名曰试错。
其二，缺乏长期主义，对于车险的预期过于悲观。
财险市场中绝大部分公司都很难坚守长期主义，股东层给予经营管理团队发展的耐心不足，特别是在车险天花板可见的悲观预期下，一旦公司车险业务发展受挫，经营结果恶化，团队洗牌往往是必然的。
而新上任者，就必须要有新的理念、新的思路、新的打法，把原有以车险为主的业务结构推翻重来，去发展看起来更具有想象空间的非车险，从而被迫喊出走非车险发展之路。
其三，盲目跟随市场，用费用打法做非车险。
有些公司，在很多时间内侯都是采用跟随市场的策略，市场上流行做什么它就做什么，然后用投放更多费用的方式去抢市场。
比如市场流行做信保业务，其并不考虑自身的风控能力，跟着市场做信保，最终也跟市场一起“踩雷”；当市场开始做健康险，其也不管自身有没有做健康险的基本条件，也努着费用做健康险。
业绩的压力，行业的压力，都促使非车险成为所谓“好业务”，不做不行。加上有些人更多的从个人职业发展角度考虑，希望借着公司平台，镀一层非车险的履历，也造就了非车险“看起来很美”。
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-Insurance Today-
一定要“弃车抢非”吗？
要考虑平台背景、资源优势和人才储备
谈到要不要在“弃车抢非”的路上坚持下去，一个关键的问题是非车险业务从哪里来，能把握的住吗？
表面上看，非车险的涉面范围极广，企财、家财、工程、责任、农险、信保、意健、特殊风险等诸多险种场景，都有开发非车险产品的可能。
但是，如果抛开那些拥有股东场景优势的电网系险企、拥有农险试点先发优势的专业农险公司和那些满足政企招标所需资质的央企国企财险公司，真正参与非车险市场化竞争的财险公司，又有多少业务可做？
所以，市场中非车险业务类型争夺最多的，不过是那些很难成规模的个人非车险业务、高赔付的团意与雇主责任险业务，以及早已让诸多财险公司吃苦不迭的信保类业务。偶尔有个工程险业务，往往也受财险公司核保水平与政策的限制，想承保进来并不容易。
更关键的是，争夺非车险业务除了需要比拼公司平台本身的优势外，更需要依赖深度的资源关系网，相当于建一个长期的蓄水池，养很重要。但这又回到老问题，有几个公司，愿意坚守长期主义呢？
相比车险，非车险保费贡献率比较低，出成绩时间更长。保险公司领导干部往往都是轮换制，有多少人愿意替后来者积蓄能量出成绩呢？
做非车险，还面临非车险人才培养难，留住更难的困境。一些非车险的人才，在公司资源与个人资源不相匹配的情况下，也很难受到重视。长此以往，恶性循环。
试问，没平台背景、没资源优势、没人才储备，中小公司走非车险发展之路，能HOLD住么？
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