稳促进、进固稳 求新革变提升单元竞争力
——工行南昌北西支行多层面网点战斗单元竞争力
为打牢经营发展根基，激发网点经营潜能，北西支行积极响应总省行开展网点战斗单元竞争力提升工作围绕“资源配置赋能、项目深挖潜能、学习提升技能、考核激发动能”等四个维度，秉持“三比三看三提高”的工作方法，创新工作新思路，眼睛向外盯同业，眼睛向内瞄发展，挖潜力，找市场，提升网点内生动力，竞争势力，促网点向在而壮、壮而强发展，推动网点战斗单元竞争力提升。
一、注重拓户，强管理， 市场经营有定位
开年伊始，北西支行牢固树立“攻坚克难 争先进位”的经营理念，增强完成既定目标的战略定力，高定位、宽思维、创造性地开展工作，激发经营活力，深挖发展潜力。
（一）增存款盯目标，全员营销考核到位。强力推进目标实现，2022年支行进一步加大了全员考核力度，制定完善滚动考核办法，按日盯数字，白天增存，晚上通报，每日例会网点部门集中复盘，每月实施考核奖惩，转变考核模式，提振管理人员的责任意识，调动全员营销积极性。
（二）三比三看三提高，推进第一个人金融业务。围绕第一个人金融银行发展战略，深入落实总行党委“48字”工作思路，充分运用“三比三看三提高”工作方法，坚持“三谋”发展定位，2021年末北西支行储蓄存款实现时点余额和增量同业“双第一”，个金板块中收稳居区域龙头及同业首位，个金业务营业贡献2021年未达5亿元，占比达61%，个金业务竞争力和贡献度稳步增长，网点核心竞争力显著提升。
（三） 实施拓户一号工程 夯实存款增长基础 。 2022年，为推动存款业务稳定增长，支行以“拓户一号工程”为抓手，围绕“守存量、拓增量、争同业”三条线，纵深开展市场梳理，实施名单制精准营销，积极推动客户“提质扩容”，实现客户存款贡献度、产品覆盖率和资产回报率全面提升，截至1月25日，各项存款时点净增1.7亿元；日均净增0.33亿元，其中储蓄存款时点净增0.7亿元，日均与年初基本持平，同比增长1.7%，。
（四）创新金融服务，拓展公私客户。密切把控公私大额资金变动，积极跟进营销公司他行关联客户，竞争他行优质客户资源，抢抓回笼资金归行，稳固财政、社保、住房、部队四大核心客户，强化竞争营销廉政账户、市级机关养老保险账户、住房维修基金专户、财政零余额账户等，1月新增机构客户4户，积极开展公积金扩面工作，大力拓展医院、学校等民生领域，有效控制了机构存款的大幅下滑。
（五）开展主题营销，拓展批量客户。深入开展“拓展代发工资”专项营销活动，推进“六进”走出去营销活动，着力培植代发工资、商友、投资理财、个人贷款客户、大学生及新型经济组织人员等优质活跃客户群体，强化公私联动和全产品渗透；1月份已进驻5家企业开展主题营销活动，完成开卡、市场、学校等目标单位批量营销4户，新增有效代发工资单位3户，为抢抓竞争先机，有效应对他行挖转，支行深入开展金融功能激活主题营销活动，开展增量拓展和存量提星升级，一是通过总行星级权益等活动开展提升资产5万元以上个人客户净增0.3万户，二是通过私人银行主题营销，实行私人银行“一把手”负责制，强化产品营销、情感维护和增值服务，提高客户稳定性，私人银行客户净增3户。
二、传导压力，树理念，上下同心矢志前行
（一）、旺季动员，网点誓言表决心。年底召开2022年旺季营销誓师动员大会，分管行长对分行旺季考核办法及各专业条线考核办法及奖励措施进行讲解，结合网点竞争力提升工作，让全行员工对旺季工作三个阶段全面了解。在此基础上，为帮助网点明确旺季考评核心，支行根据各部门、网点指标完成情况进行综合考评，激励部门奋力开展旺季营销工作。旺季动员会网点上台宣誓表决心，各网点及职能部门誓言展示昂扬的战斗激情现作战能力，行领导要求网点及职能部门以实际工作成效履行自已的誓言，用业绩检验战斗单元竞争力。重点强调三方面：一是明确目标，全行上下务必认清当前严峻形势，要紧跟市行工作节奏，全行动员，明确各自的冲刺目标和提升目标，想方设法，全力冲旺季，特别是存款、中收、贷款，务必旺季排名靠前。 二是压责任，负责人真抓实干，任务到人，分解到人，目标明确，重点指标落实到底，部室牵头做好网点员工对理财产品、存款产品的梳理和话术培训，确保人人熟悉，提高营销成效。对照当前各项指标差距，全行动员一切可动用的资源，采取有效、有力的具体措施，全力抢拼行外资金。 三是强联动，部门与部门之间、部门与网点之间要加强联动，相互支持，部门下沉网点，与网点同战斗、共冲刺，一起把对公业务做实做强，同时要利用我行产品利器和抓手，做好理财产品到期客户的资金对接和回笼，确保行内资金不流失，迅速扭转存款被动的局面，竭尽全力做好旺季存款争存工作。
（二）、开专题会，群策群力解难题。 支行旺季前后多次专门召开工作提升行务会，进行部署，并通过实施方案的阶段性过程管理，了解网点推动情况，定期召开行务扩大会进行总结分析。 为切实提升网点单元战斗核心竞争力，建立专属工作群，针对网点战斗单元中人力资源的优化、授权赋能、考核机制及网点功能、科技赋能等方案在群里分享，网点负责人将执行过程中存在的问题，提交支行讨论，群策群力，将好的经验与做法在工作群分享。
（三）上门走访，高层营销聚合力，上门走大户下网点勤督导。对外，行领导亲自带队上门营销大客户，不到半个月，支行领导上门带队助力网点成功营销5000万存款，由行领导出面为网点营销保险期交产品500多万，其中单笔就营销了200万工银安盛期交保险。对内，为提升网点战斗单元竞争力，帮助网点更好地落实考核方案，支行领导每天对网点战斗单元竞争力提升方实地调研，帮助网点分析客户营销及管理上存在的问题，加以引导并调整状态，凝聚力量，帮助网点全身心投入旺季工作。
三、调整布局，精队伍，强化资源效率高
（一）调整布局，部门下沉网点。 深耕客服经理队伍建设和履职管理，强化人员通岗履职有效推进网点转型发展。为实现人员综合营销力，支行将市场部个贷下放营业厅，零距离服务，近距离营销。推动网点线上入口与线下触点的无缝对接。个贷部门全部下沉营业厅，贷款办卡派生存款，个贷通过下沉带动网点日均存款提升超过1000万。
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- “库容”管理，咬住日均。无论是二线部门经理还是网点非营销岗客服务经理都是营销员，形成全员营销人人增储的竞赛氛围，紧盯同业市场、夯实基础、不断加强“库容”管理，做大日均，以竞赛促发展，同时加大行外资金争揽，通过每天进步一点点，稳增量、扩存量，不断夯实储蓄存款基础。一是旺季全员取消工休假，取消上五休二，改为上六休一，等一些常规休假，二是弹性工作制，网点每天班后按排人员拨打稳存及30万元以上流失客户电话，并将电话拨打情况汇总到网点负责人，晚例会上共同分析解决电话营销中出现的难点，电话拨打情况。电话拨打营销成效明显，到期稳存率达95%以上，30万以上流失客户回流率达60%.客户陆续将转出的钱转回工行。通过每日咬日均，抓库容管理，做到客户资金严防死守不流失，减少行外揽存资源消耗，网点增量匀速增长。
- 推送福礼，强化资源运用效率。一方面，积极抢抓总行优质资源，发挥优势产品挖转行外新资金的作用。旺季开门不到一月，支行抢抓总行额度大额存单上十亿。另一方面制定他行存款1000万挖转话术到期资金承接管理办法,全年到期资金承接率达到94%以上。三是强化单元竞争力提升。自分行持续加大对网点支持力度。旺季不到1月召开6次竞争力提升会议，从同业竞争及自身发展等多角度分析网点发展现状及不足，总结先进经验推广优秀案例，力促网点竞争力进一步提升。截止1月20日，支行储蓄存款分行贡献度由14%提升到28%。
四、双向考核，柔评价，直通管理提效益
(一)直通管理,激发员工营销热情。支行制定了“网点绩效考核分配办法”和“重点产品奖励办法”，对部分业务发展和产品营销经营费用直接配置到网点和员工，让网点和员工能更好的运用费用竞争客户、竞争市场。支行严格审核网点到个人的考核执行情况，使考核导向能够直通网点，真正按营销业绩和绩效合约兑现员工绩效，网点员工清楚知道相关业务能给网点带来的效益，员工真正由原来的“要我干”向“我要干”转变，网点人人都是营销员，人人都会主动营销，将员工的岗位履职和营销业绩以九宫格考核形式展现，考核结果既与员工的绩效挂钩，又与员工的岗位晋升挂钩，真正激发出全员主动营销的内生动力。
（二)九宫格考核、定量管理提氛围。一是制定中层干部履职考核办法，加强“九宫格”考核结果运用。根据定性、定量的“九宫格”考核结果，支行核定网点正副职考核系数，联动绩效配置。表现优异的客户经理可提升网点主任，1月份支行已提升3位客户经理为主任及副主任岗位，晋升职位实现系数提升。中层干部考核方案的实施，在网点传导了营销业绩及业务水平的全面提升有效激励员工上进拼搏。
( 三)柔性考核，提升外拓营销成效。柔性团队考核绩效工资30%由挂点网点进行分配，按照成员挂点指标完成情况进行计算，综合考评得分为三项考评指标得分之和，通过专项考核方案的实施，确保柔性团队发挥专业力量，提升公私联动成效。
(四)双向考核，提升全员营销意识。积极推进泛客户经理化进程。实施全员管户，以管户包为基础，根据存量与增量不同权重进行量化考核，通过双向考核客户经理、客服经理“线上+线下”营销成果，支行要求网点负责人合理分配任务指标至客服经理及客户经理。开通零售营销平台系统，坚持每天外呼营销，每天统计电话营销效果，对30万以上流失客户及到期转存客户确保电话100%覆盖，网点负责人根据挂钩指标完成情况对客服经理与客户经理进行考核，并根据考核结果合理分配绩效，强化全员营销氛围。
（五）减负考核，建立网点长效机制 。 支行层面抓系统推动，建立网点减负长效机制，抽调各部门专业骨干下网点，建立任务分解-解决优化-反馈评价的在线闭环管理机制，支行层面抓保障支持，结合管理幅度等实际情况，后勤保障、物品配送、设施维护等集中处理的事项上收至支行层面，让网点聚精会神抓市场、搞经营。结合市场特点，因地制宜建立大客户团队、私银团队、远维团队等各类专营团队，面向集团客户、私行客户、长尾客户进行集中维护，为网点提供集约化专业支撑，增强中台与前台、线上与线下的一体化经营能力。
五、科技理念，求变革，发展格局新动能
一是 科学应变，以新发展理念引领新实践。理念的变革，标注思想深度，决定行动力度。2022年，北西支行转变“重时点、轻日均”的传统思维，树立“日增月进、聚沙成塔”的增存理念，重点考核日均存款，聚焦“行动、落实、推进”，推动个金存款“抓日常、日常抓”，通过春天行动、旺季攻势、首月增存等劳动竞赛活动，体现北西行作为省会大行的担当作为。新时期新理念，新理念引领新发展，新发展格局提供了新动能。
二是主动求变，构建新发展格局奋楫扬帆。格局关系全局，个人客户的拓展构建新外金发展格局，新发展理念的战略选择，是把握未来发展主动权的战略性布局先手棋。开局之年，网点单元战斗力的提升造就因时而进，因势而新，紧紧依靠、用足用好独特优势，实现抓机遇、勇挑战、转危机，以稳促进，以进固稳，面对激烈市场竞争，网点能够完全适应复杂发展形势，保持平稳前行态势。
三是网点战斗一改过去目标短期化、系统碎片化，把持久战打成突击战，把攻坚战打成消耗战的考核管理模式。从“冲时点”的转变到“重日均”单元考核，有如金蝉脱壳，涅磐重生。稳中求进方可沉着应变，方能固稳促稳，只有坚持稳中求进的发展步伐，找准“进”的切入口。支行在网点战斗单元竞争力提升过程中，工作才能得以现成效，持之以恒，坚持革新，加强党建引领，秉持“三比三看三提高”的工作方法，贯彻省市行“8+2+1”重点工作精神，打造坚不可摧的战斗堡垒。夯实“稳”的基础，拓展“稳”的空间。
眺望前行的路，明者因时而变，知者随事而制，强者乘势而进。起跑映照全程，开局启示未来，2022年，北西支行将围绕打造第一个人金融银行发展战略，继续坚持稳中求进工作总基调，以稳促进，以进固稳，推动个金业务存款高质量发展，积蓄更大力量、站上更高台阶。
熊华玲
