我国经济进入新常态，同时金融创新加快、同业竞争加剧、监管政策变化等因素相互作用，对总体弱小的我们县域农商行而言，是巨大的挑战。县域农商行应主动适应新常态，积极推进转型发展，不断提升核心竞争力，在创新发展上进行有益的探索和实践。
推进战略定位转型。农商行脱胎于农村信用社，长期服务于“三农”和中小微客户。可以说农商行从诞生之日起就有着“三农”基因，“三农”始终是农商行的生存之本、立行之基和发展之源。无论何时，农商行都要毫不动摇地继续坚持这一战略定位，克服改制后出现的“脱农”和“脱小”冲动，明确发展方向，坚守战略底线，将县域农村作为大基础、大后方、大蓝海牢牢抓在手上。特别是县域农商行，更应该把主要精力放到服务“三农”上，围绕“三农”制定战略规划和策略。以舒兰农商行为例，我行多年来始终坚持“三个服务”的市场定位和特色发展策略，扎根于地方经济建设，服务于三农、中小微企业和县域经济发展，在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，求得了自身的生存和发展空间，打造出了“百姓银行”的品牌。面对经济新常态，我行应在认真分析研究区域经济特点和发展趋势的基础上，结合自身业务发展现状和经营管理水平，制定中长期发展规划，提出特色化、差异化、专业化的发展战略，并将支持“三农”和中小微企业放在了重中之重的位置，通过坚持服务“三农”、服务中小微企业、服务县域经济的市场定位，优化信贷结构、创新信贷产品和服务方式，加大对“三农”、中小微企业和县域经济的信贷支持力度。一是要确保支农支小贷款投向。要把“小额农贷”客户作为农商行业务发展的基础客户，创新业务产品，优化服务流程，真正把根扎进“三农”；放眼“新三农”，提升对家庭农场、专业大户、农民专业合作社和产业化龙头企业等新型农村经营主体的金融服务。二是要坚持做实中小微。把中小微企业客户作为发展的核心客户，充分发挥“短、频、快”的金融服务优势，深入开展“链条式”金融服务，创新适合中小微企业发展的信贷、理财、电子银行业务等“一揽子”金融服务，致力于做中小微企业的伙伴银行。三是要拓展社区服务。要充分发挥自身优势，抢先介入社区金融服务，延伸服务触角，以网点为依托，助农金融服务点为支持，电子银行业务为渠道，形成多渠道、全覆盖、立体化的服务体系。四是要切实做强县域。要切实立足实际、紧贴地方经济发展的需求，加强银政战略合作，重点扶持重点企业、支柱产业、特色农业、经济园区、城镇建设等，实现与县域经济同生共长。
加快业务结构转型。在经济发展新常态下，单一依靠存贷利差的盈利模式将无以为继。舒兰农商银行要实现可持续发展，必须优化资产负债结构，探索多元化的收益模式。一是优化传统的存贷款业务。在存款方面，要密切关注利率市场化的影响，及时调整定价和负债业务策略，做好对公与对私两类客户群体的传统存款服务，实现存款市场份额的逐年递增；进一步优化存款结构，提高个人活期存款、单位活期存款、银行卡存款和财政性存款的占比，降低定期存款的占比。在贷款方面，要加大对“三农”、中小微企业、转型升级重点产业的信贷投放，提升农户贷款特别是小额农户贷款和中小微企业贷款比重。二是大力发展中间业务。要把发展中间业务提升到农商行的战略高度来考量，纳入农商行业务发展的头等战略，大力发展资金业务、理财业务、信用卡业务、代理业务、外汇业务、网上银行、投资银行等非信贷业务，提供资产、财富管理服务，增加投资、佣金和手续费等非利息收入，让非信贷业务成为业务发展、利润增长的重要引擎。三是加大个人业务的比重。已有研究表明，个人业务对利率的敏感性要低于公司业务，且个人业务信用风险要低于公司业务，特别是在农村居民收入不断增长的背景下，积极开发优质的农村个人客户是县域农商行未来发展的一个重点。
探索服务模式转型。作为支农服务主力军的县域农商行，要转变服务模式，真正做到便民利民。一是科学规划网点转型。要坚持“超前规划、合理布局、抢占先机、着眼长期”的原则，把握网点“新建”和“调整”两条主线，加快网点重构布局和低效网点调整改造进度，优化调整网点形态结构，强化网点精细化服务管理。要进一步提升网点硬件设施，增设网银体验区、排队叫号机、自助填单机、ATM/CRS设备等硬件设施，提高电子银行柜面替代率，减少柜面资源占用，提高网点综合服务水平。二是推动电子银行业务发展。在继续发挥好网点优势的基础上，积极布局移动金融、互联网金融，大力发展手机银行、网上银行、微信银行等电子银行，逐步建立起基于电子商务平台的商品交易支付功能。加快金融便利店建设，合理布设电子机具、提高“农信村村通”覆盖面，努力打通金融服务“最后一公里”。
加快风险管控转型。相对于业务发展，县域农商行的风险管控体系建设和管控水平相对落后。在经济下行周期中，风险更加容易暴露。随着业务的发展，风险管控体系建设刻不容缓。一是推进全面风险管理体系建设，制定全面风险管理政策和程序，建立完善风险管理运行机制，强化风险控制流程，构建全面风险管理文化。要真正建立覆盖所有业务活动和管理活动的风险识别、计量、监测和管理。二是重点加强信用风险、操作风险和声誉风险等各类风险防控，建立危机处置预案，严防案件发生。在加强案件风险排查、构建“三项机制”、员工培训和声誉风险等方面下功夫，强化突发应急事件的处置能力和控制能力。三是持续推进流程银行建设。进一步强化集约化经营、精细化管理、全面风险管理等流程银行建设理念，使之真正成为解决农商行经营风险的重要抓手。四是加强合规文化建设。通过制度学习、警示教育、典型案例分析讨论等多种形式，扎实开展强化合规知识教育，引导干部员工牢固树立起合规人人有责、合规创造价值的合规理念和风险意识，努力营造人人、事事、时时合规的浓厚氛围，使遵章守纪、依法经营、合规操作成为全体干部员工的自觉行为。
深化员工队伍转型。金融竞争归根到底是人才的竞争。农商行只有打造符合发展要求的员工队伍，才能在激烈的金融竞争中脱颖而出。要建立一套行之有效的人才吸引、保留与激励机制，实现对员工积极性的充分调动和能力提升。建立健全完备的薪酬管理体系，以岗位价值为基础建立行员等级薪酬体系，并为不同岗位员工提供晋升通道，通过建立业务技术序列晋升机制，打破过去以行政条线为主要晋升路径的职级体系。同时，依据绩效考核内容使员工的收入与绩效挂钩，真正发挥绩效分配的激励杠杆作用。要面向市场，不拘一格择才选才，侧重引进稀缺的专业技术人才、营销管理人才、高端业务人才。同时创新机制科学选才，建立遴选竞争机制，选拔优秀人才进入管理团队。要经常性地开展技能培训，通过开办培训班、专题讲座、学术研讨和交流等方式，重点加强对现代金融理论、市场营销、风险管理等专业知识的教育，扎实提高全员的综合营销能力。
