头部保险公司龙争虎斗 寿险发展进入关键“赛点”？

　　结合几家上市保险公司情况看，一位寿险人士用八个字形容目前头部寿险公司的竞争态势，即“雄心勃勃、龙争虎斗”。

　　11月18日，在“第十四届21世纪亚洲金融年会”上，新华保险股份有限公司党委书记、首席执行官、总裁李全表示：“寿险公司在以开放的心态面对市场竞争的同时，也要以刀刃向内的勇气进行自我革新。”

　　话音刚落，11月19日，新华保险发布公告称，公司第七届董事会第四次会议审议通过了《关于公司部分部门职能优化整合的议案》。此次最主要的变化是将培训部职能，移交给个险和人力资源部，前者负责外勤培训，后者负责内勤培训。

　　紧接着，11月22日，中国平安发布公告称，李源祥因为个人工作安排原因将辞去执行董事、联席首席执行官、常务副总经理及首席保险业务执行官职务，陆敏接替其出任首席保险业务执行官，分管保险业务及个人综合金融业务。

　　在此之前，中国平安已经成立了寿险改革领导小组，由董事长马明哲挂帅;副组长除李源祥外，还有常务副总经理、首席财务官及总精算师姚波，以及新接任首席保险业务执行官的陆敏等。此外，寿险改革领导小组下设执行小组，执行小组副组长有企划部总经理付欣、平安人寿CEO兼总经理余宏等。

　　结合其他几家上市保险公司情况看，一位寿险人士用八个字形容目前头部寿险公司的竞争态势，即“雄心勃勃、龙争虎斗”。

　　多家寿险公司组织架构调整

　　面对市场的千变万化，今年以来，上市保险公司动作频频。

　　8月23日，在国寿股份的中期业绩发布会上，国寿股份总裁苏恒轩对外披露了公司为构建经营型战斗型组织体系而进行的“鼎新工程”。

　　按照苏恒轩的表述，国寿股份计划用2-3年时间推进实现“鼎新工程”，旨在“强总部、精省域、优地市、活基层;强化前台，优化中台，精简后台”。

　　具体而言，在优化后的组织构架中，前台由3大中心组成，包括大个险发展中心、多元发展中心、投资管理中心;中台由8个板块组成，包括运营板块、科技板块、产品与精算板块、战略管理板块、人力行政管理板块、财务管理板块、风险管理板块、纪检板块。

　　其中，大个险发展中心扩展至6个部门，包括营销发展部、收展发展部、个险企划部、个险运营部、培训部、综合金融部。“大个险发展中心是价值创造的主要承担部门。营销老队伍要突破，实现转型升级;收展核心队伍要突破，同时把银保理财规划师的队伍、电销的坐席队伍，与收展队伍进行融合，统一管理。”苏恒轩表示。

　　平安人寿亦在近期进行组织架构调整。9月23日，平安人寿发布公告称，实施“2355”改革工程计划，其中在组织构架上将重构东区、西区、南区、北区、中区五大销售区域，及渠道管理、运营、产品、共同资源、投资管理五大职能中心。

　　2003年，平安人寿借鉴国外经验，推行设立了东、西、南、北四个区域事业部，垂直管理全国数十家分公司。2016年，原东、西、南、北四区事业部重新调整，转为按一、二元市场及业务条线划分的管理架构，即为“五大事业群/部+五大共享中心”。

　　平安人寿对21世纪经济报道记者回复，公司已成立改革转型小组，开启全面数据化经营转型，加强专职代理人、兼职代理人、银保及“线上+区拓”等多渠道建设，深耕“1+N”产品战略，满足客户全方位的产品需求。

　　在平安建设的多渠道中，以往并无兼职代理人，此次提出兼职代理人，或是旨在扩大潜在销售人群。

　　一把手督战寿险转型

　　不仅是组织架构的调整，上市保险公司一把手更是亲自督战寿险转型。

　　在年初的2019年工作会议上，中国人寿党委书记、董事长王滨在题为《团结一致加油干重振国寿再出发》的讲话中表示：“寿险公司作为国寿的核心主体，要大力转变作风，用激情和状态在重振国寿新征程上担当主体责任、提供坚强保障。”

　　2019年前三季度，国寿股份实现保费收入4970.47亿元，同比增长6.1%。实现首年期交保费990.53亿元，同比增长4.7%;续期保费3348.32亿元，同比增长5.9%;短期险保费612.15亿元，同比增长31.0%。截至2019年9月末，国寿股份个险渠道队伍规模166.3万人，较2018年底增长15.6%。

　　11月7日，太保发布公告称，太保寿险近日收到银保监会《关于太保寿险孔庆伟任职资格的批复》。银保监会已核准了孔庆伟担任太保寿险董事长的任职资格。这意味着，中国太保党委书记、董事长孔庆伟亲自挂帅，攻坚寿险转型。

　　孔庆伟在半年报致辞中坦言：“当前，转型进入深水区，寿险依靠营销员人力拉动增长的模式难以持续，以产能和收入提升为核心的个人业务新增长模式仍处于探索阶段。”

　　对于平安人寿而言，显然也到了转型的关键时刻。2019年前三季度，平安人寿原保费收入3933.5亿元，同比增长9.2%。平安寿险及健康险业务实现营运利润691.04亿元，同比增长30.5%;新业务价值同比增长4.5%至588.05亿元。截至2019年9月末，平安人寿代理人数量124.5万人，较2018年底下降12.1%。

　　业内人士认为，从过去一段时间看，无论是国寿股份的“高举高打”，还是友邦保险的“乘势崛起”，都对平安人寿造成了一定的压力。

　　平安人寿对21世纪经济报道记者的回复中提及“强化贯彻危机意识”：本次改革转型也是平安人寿经营管理层面的一次战略升级，公司将强化贯彻危机意识，强化科技赋能和价值经营，为客户提供更优质的产品和服务，助力公司业绩稳健增长并持续领先市场。

　　从线下到线上融合

　　上市保险公司在转型过程中，都将数字化放在了重要位置。

　　李全表示，在研究制定新一版战略时，新华保险在原有“一体两翼”的战略基础上，提出了“1+2+1”战略，以寿险业务为主体，以财富管理、康养管理为两翼，以科技赋能为驱动。通过寿险主业，满足对传统客户对生老病死残的基本保障需求，以财富管理和健康养老服务产业满足客户对保险消费的升级。同时，加快信息技术应用，为公司发展提供驱动，赋能营销员，让营销员主动“触网”，真正通过科技应用提高自身工作效率，拓宽销售渠道。

　　平安提出了开启全面数据化经营转型。业内人士分析，这种全面数据化可能是期望将业务以数据具化的形式呈现，总部可以第一时间追踪分支机构、营销人员的业务动向，及时有效地进行资源匹配、后援支持等。

　　同样在“第十四届21世纪亚洲金融年会”上，国寿股份副总裁阮琦分享了关于国寿建设数字化平台的经验。阮琦介绍，今年初，国寿制定了“双心双聚”战略。在将近一年时间，国寿通过互联网将所有职场与一线销售队伍连接起来，形成了具有国寿固有特点的数字化平台。“国寿是多层级的庞大组织，如同一个巨人。正是因为构建了数字化平台，开始走向了一个高度扁平化、敏捷性强的组织。运营模式发生了改变，任何推动都可以从总部直达一线，而原来的省级、地市级和县级公司则为一线销售队伍提供个性化补充，强大的推动与各地的区域很好的结合起来。”

　　阮琦强调，这是线上线下相结合的数字化平台。成功的原生态互联网公司具有相对强大、完善的数字化平台，但容易被忽略的是，它们也有相对强大的地推，实现线上线下一体。因此，多数原生态互联网公司的特点是，从先建线上，再融入线下。

　　与之对应，保险业是线下相对强大，所以当构建数字化平台时，一定是由从线下到线上融合的过程。不仅要有行业共性，每家保险公司都有自己的战略方向，以及固有优势，要将这些因素融入数字化平台。“对于数字化平台而言，技术是极为重要的基础，但业务永远是第一位的。”阮琦强调。

　　麦肯锡在最新发布的报告中指出，许多中国保险公司开发了多种数字化解决方案，试图帮助代理人缩短处理管理事务的时间。然而这些解决方案的使用率通常较低，因为它们相互孤立，而且只能帮助代理人提高行政管理效率，却无法提升销售业绩。保险公司应当建立一个端到端的、基于客户分析的整合式数字化销售平台。端到端设计不仅能帮助代理人更有效率地获取、承保以及服务客户，而且此平台更应建立“数字为先”的客户互动模式，提供多样的数字化服务如互动、搜索以及主动联络等功能。

　　(文章来源：21世纪经济报道)