为深化客户线上线下全旅程服务，提升全行网点竞争力，东阳支行坚持科技赋能，强化“四先”意识，找准运营改革优势场景，积极树立标杆网点，着力做好人才孵化，鼓足干劲、干出声势、创造优势。2024年完成24个场景验证，完成远程柜台业务办理1404笔，占全市总量43.63%;开放式柜台业务办理2205笔，占全市总量31.12%;实物柜台业务办理5392笔，占全市总量52.47%，各项目均居分行第一。在分行运营改革团队指导下，支行党总支的支持下，2024年10月28日顺利完成全市首家远程在线支行分中心搭建。同期完成全市14家网点实物柜投产，成为全市首家全面投产支行。
精准分析，强化场景应用。支行专业部门与投产网点骨干成员定期碰头，分析网点投产验证情况，结合全省数据，根据投产网点客户群体、地域特点，为网点量身定制适用场景。积极与分行运行管理部运营改革团队沟通，提前做好权限设置，做好重点客户邀约验证，对效能提升好、客户体验强的对公场景开展重点宣传。横店支行承接集团下属单位开户业务较多，运营改革团队通过指导经办人员熟悉预约模式后，通过远程在线有效分流部分开户业务，有效提升网点对公服务力。财富继承业务因涉及环节较多，流程繁琐，是影响网点排队等候率的痛点问题。支行营业部作为全市唯一一家周末全天开门营业网点，月均受理财富继承业务近10笔。为解决员工“怕拒绝、不敢办”的顾虑，同时也为了进一步压降客户等候时间，支行专业部门提前做好流程梳理、首笔业务全流程跟踪，协助支行营业部使用新模式完成首笔财富继承业务，以远高于同业处理效率获得客户认可。
定期走访，夯实改革基础。支行专业部门结合日常网点走访，将网点运营改革作为网点宣教的主要内容。用好代班团队，通过口口相传运营改革项目时效性的提升，让网点人员变“被动”为“主动”，积极谋划本网点投产计划。支行专业部门按月分析网点对公开销户、厅堂指标配备、日均业务量，针对性地向网点负责人介绍场景优势，以通江支行的投产经验向对公服务力较弱网点推广对公场景，以横店支行的投产经验向排队超时严重网点推广业务分流优势，从业务量、服务力、营销合力有效提升三个方面向网点负责人寻求助力，引导网点积极输送人员向支行营业部进行网点运营改革实操学习，进一步夯实改革基础。
梯队培养，优化资源配置。通过前期投产经验，团队制定了开放式、远程在线前台、远程在线后台的阶梯培养计划。通过挑选开放式场景应用好的客服，参与到厅堂客户分流及远程在线前台指导，优选业务办理速度快、主动性强的客服经理参与后台业务办理。同时通过人员轮换实操，以单日业务量最高员工为标杆，激发员工与网点沟通的主动性，积极提升业务量、拓展业务场景。通过向单一网点投放远程在线，解决了便利店对公复杂业务不敢办、不会办的问题，在不增柜不增人的前提下顺利完成网点轻型化转型。同时，通过远程柜台补位午间休息缺口，解决网点轮休问题，顺利为基层减负增效。
经验提炼，打造标杆网点。支行以支行营业部为初模板，打造了以横店支行为样本的强服务核心网点，以通江支行为样本的极轻型对公网点。横店支行因近横店影视城，个人开卡多、解锁多，导致网点排队超时多、客户投诉多，集团财务批量开户进一步挤占网点有限服务资源，8月底投产远程在线后，网点通过厅堂人员的有效调度，实现个人非现自助办、远程分流、柜面兜底模式，截至12月底超时等候率已从投产前的10.17%下降至3.88%。11月开始，在前期对公开户流程梳理基础上，横店支行开始对公场景倾斜，11月单月远程新开对公账户18户，12月新开27户，实现集团客户即到即办，进一步提升集团对公服务力。12月初，在分行运营改革团队指导推动下，东阳对极轻型网点通江支行投产了远程在线，主攻对公场景。结合通江单柜网点情况，支行主动与分行运营改革团队沟通，进行单高柜离岗补位项目备案，确保客服经理可灵活补位。同时与网点负责人做好沟通协调，实现对公开户预约制，优先在人流量小的午间、班后开展对公开户，避免个人客户业务资源被占用，投产当月网点新开对公账户9户。
全面投产，提升运营质效。截至2025年2月底，支行已投产远程在线网点4家，是全市首家实现支行分中心一对多支行，支行在投产过程中优选投诉压力大、对公需求旺盛网点，鼓励网点将对公业务、个人非现金业务向远程后台迁移。支行不断向网点传达运营改革的最终目标是服务力不断提升，前台人员的释放。经过网点不断配合，支行营业部投产前后已压降非现柜口1个，释放客服3人;横店支行已释放客服1人;通江支行已实现柜面仅受理对私业务到远程在线全面受理对公业务的功能转化。鼓励网点利用考核剔除红利期，通过新模式引导新员工熟悉业务场景，加快业务办理速度减少业务差错，确保2025年6月底前完成全面投产。
