工行抚州乐安支行抓住“六个核心”构筑经营发展新模式

　　近年来，工行抚州乐安支行在加快业务发展过程中，牢固树立科学发展观，抓住“六个核心”，努力构筑符合现代商业银行运作理念的经营发展新模式。
    一、建立以产品为核心的发展机制。该行结合支行实际，找出制约支行发展的不利因素和业务发展新的亮点。然后，区别自身的环境与资源，按照"高效多配置,低效少配置"的经营策略.对支行各项业务进行整合，在保持储蓄同业和系统领先在基础上，顺应互联网金融快速发展的潮流，大力拓展融e联、融e行和e支付等电子银行业务，实现产品多元化发展趋势。
    二、建立以业绩为核心的考核机制。该行坚持以人为本，敢以业绩论英雄。在员工绩效分配上，为激发员工的潜能，充分调动全员的热情和创新精神，在考核机制上打破平均主义，实行能者多劳，多劳多得，以此激励员工的营销热情，充分挖掘员工的工作潜能和主观能动性。同时，根据员工工作业绩，定期评选各类先进员工，给予适当奖励，并在全行通报表扬，从而极大地调动了员工的工作积极性，在支行掀起了 “比、赶、超”的良好氛围。
    三、建立以客户经理为核心的营销机制。为改变过去各部门单一营销、各自为战的局面，该行在“大零售”改革的基础上，整合营销资源，在精简二线，压缩一线的基础上，让更多的员工从柜台和办公桌上解放出来，充实营销队伍，实施储蓄、公存、贷款、电子银行、银行卡等业务的组合营销和“捆绑式”营销。同时将本年营销任务落实到个人，个人营销业绩与绩效挂钩，以此督促营销人员走出大门，主动出击，开成上门营销与柜面营销相得益彰的整体营销局面。
    四、建立以优质客户为核心的拓户机制。该行对现有的潜在的客户群进行了分类排队，按照“定位中端、竞争高端、培育潜力”要求，建立了优质客户档案，安排客户经理实行一对一的客户关系维护。客户经理坚持利用节前节后等重要时间开展走访优质客户活动，交流感情，密切关系。然后根据客户的特点，找准切入点，有针对性进行营销，形成强有力的业务营销平台。
    五、建立以品牌服务为核心的竞争机制。这些年来，该行努力克服人员紧张等因素，让优质服务成为支行的竞争锐器，通过把优质服务转化成支行服务文化，提升了支行品牌形象，赢得了客户的赞同、政府的口碑和支行的长远利益。这些年来，该行一直为客户奉献无微不至的人性化服务和关怀。饮水机，纸杯、冷热水，无论盛夏炎炎还是寒冬腊月，杯水沁人心更暖了人心；糖果，整齐摆放在电子银行自助区，糖果嚼在孩子嘴里，甜在家长心里，让等候也变成一种甜蜜；甚至洗水间的纸张、洗手液、防滑垫、擦手纸、二维码打码、WIFI上网提示、防诈骗防盗警示牌、便民盒等都一应俱全。展示给客户的是自信、阳光、豁达、专业的工行人形象,并得到了当地的社会高度评价，“有金融服务，去找工商银行”已蔚然成风。
    六、建立以合规经营为核心的管理机制。该行成立了由行长任组长、各部门负责人为成员的内控合规工作领导小组，并召开专题会议，研究布置支行内控合规工作，分析当前内控合规工作动态，把依法合规经营、防范操作风险等作为支行内控合规工作的重点，并抓好落实。每年年初行长都要与各部门、网点签订《内控案防目标责任书》，将内控合规工作落实到各个部门、网点和个人，形成一级抓一级，层层抓落实的新局面，真正做到了纵向到底，横向到边的责任制格局，把内控合规工作纳入全行考核目标之中，做到“四同”，即同布署、同检查、同总结、同奖惩，实行内控合规一票否决制，确保内控合规工作落到实处。