建行淮安分行实施网点机制深化工程

    建行江苏省淮安分行紧紧围绕价值创造核心，坚定不移地夯实“三综合”基础，多举措实施网点机制深化工程，提升网点管理效率。一是深化网点经营管理授权机制。实施网点差别化经营授权。立足物理渠道转型、区域发展情况和“三类五级”网点的经营定位，在合规运营的前提下，进一步加快推进符合条件的网点开展经营授权，推动更多网点可办理个人贷款、小企业贷款、对公外汇业务和大中型信贷业务，进一步拓宽网点业务功能种类；加强网点授权经营动态管理，对于人员变动、等级调整、物理转型的网点，及时开展权限重检，适时调整或调减网点经营权限，防止超网点权限办理业务情况发生。二是优化完善网点等级管理机制。完善网点等级管理办法，重点突出业绩方面，特别是消费金融、科技金融方面的主要内容，进一步加强网点等级分类管理；总结前两年网点等级分类管理及资源配置等方面的工作，根据新的形势和实际，调整与网点等级、网点排名相应的计划下达、资源配置、网点负责人考核评价及薪酬分配等的配套措施。三是优化完善网点差异化评价机制。细化制定市分行2017年“三综合”及渠道转型工作评价体系，在突出“三综合”基础、渠道转型及经营业绩的同时，加大经营业绩的权重。结合三类五级网点管理、KPI差别化管理等要求，逐步优化完善网点差异化评价机制，在网点产能提升等关键指标的目标制定上体现差异化。四是推动网点KPI差异化考核机制落地实施。制订《分行营业网点KPI差别化考核实施办法（试行）》，对三类五级网点实施差别化考核，激励网点做大做强优势业务，对贡献突出的网点加大激励力度。根据业务发展、计划执行等方面情况，适时调整完善我市分行营业网点KPI差异化考核细则，尽力精简网点KPI考核指标，减少网点指令性指标，明确指导性指标，突出经营重点。五是建立完善网点过程管理的督导和帮扶机制。加强网点“三综合”过程管理，持续督导，及时帮扶，提升、巩固工作效果。完善网点综合经营计划、网点考核排名通报、季度绩效谈话反馈等一系列制度，通过事前、事中、事后的管理。“三综合”领导小组办公室对推进事项建立清单，明确时间要求，对未达到时间要求的推进事项进行监督并通过例会、书面意见进行督办，确保网点“三综合”深化和渠道转型工作的有效落实；组织相关部门有针对性加强对网点经营过程的指导与帮扶，真正帮助网点提升综合经营管理能力和水平。